文 | 陶魏斌
2025年的消费行业，或经历了一场集体焦虑。
原材料价格波动、渠道成本攀升、消费者需求分化，不少品牌在“降价促销”和“涨价保利”之间左右为难。
但在2025年12月初的“2025企业家博鳌论坛”上，这家企业却展现出一种截然不同的节奏。
这家连续五年深度参与企业家博鳌论坛的企业就是华彬集团，此次带来的动作看似跨度极大：战马能量饮料推出六款无糖新品并完成主打产品包装视觉焕新，VOSS连续第五年成为论坛官方指定用水，与政商领袖同框出镜，出海泰国的中式榫卯营建的“华彬东西方文化交流中心”受到格外关注。
这些看似分散的布局背后，藏着一个更深层的问题：
当行业陷入短期主义的泥潭，华彬仍保持长期主义的定力？
答案或许藏在华彬快消品集团总裁彭滨在论坛上的一句话里：“正是（中国红牛）赢得了几代中国消费者信任，让我们带动年营收千亿级的产业链发展。”
这句话的关键不在“千亿”，而在“信任”与“产业链”——前者是根，后者是翼。
在消费分层、产业变革的浪潮中，华彬的选择是：以合作伙伴信任为根基对抗周期波动，以产业链协同为翅膀打开增长空间。
这不是简单的“坚持”，而是一套完整的生态构建逻辑。这也是华彬能一直在竞争中保持市场领先地位的根本原因。
1、信任如何成为护城河
快消行业“渠道为王”的论调盛行已久，但华彬的根基远不止400多万终端网点的覆盖——真正让其穿越市场起伏的，是沉淀在产业链各环节的“信任资产”。
这种信任的建立，始于一个在当时看来颇为冒险的决策。
1995年，华彬集团董事长严彬将红牛饮料引入并创立中国红牛时，以6元一罐的定价入市——约为当时主流饮料产品的三倍。
这一定价策略的意义，不在于制造高端感，而在于给各级渠道留出合理的利润空间。只有让上下游形成共生关系，才可能实现长期可持续发展。
这套逻辑一坚持就是数十年。
有的市场数据颇具代表性：70家经销商中，60家合作超过十年，这一留存率远高于行业平均水平。这个比例背后，是华彬对“确定性”的持续输出——明天还有货，后天还有利。对终端店主而言，这种确定性远比一时的流量刺激更珍贵。
这种对渠道的长期承诺，最终也转化为对消费者的信任输出。
中国红牛在三十年间，坚持价格、配方、口味、包装“四不变”。在快消品一年一迭代的节奏里，这份“固执”近乎反常识。
但恰恰是这种反常识的坚守，构建了品牌的护城河。
值得注意的是，华彬的“慢”在市场震荡时成为压舱石。近年来行业整体承压，不少品牌被迫涨价或断供，华彬通过长期采购协议稳住供应商成本，同时向经销商开放数字化工具优化库存周转，其体系内的订单和供货节奏依然平稳。
从这个角度看，华彬构建的不是简单的供应链关系，而是一个休戚与共的产业共同体。
作为“链主”企业，它将自身责任转化为整个产业链的生存根基：从中国红牛产能扩张中的品质坚守，到VOSS对水源地的洁净管控，再到战马的全链条可追溯体系，每一个环节都在向上下游伙伴传递同一个信号——我们要做的不是一锤子买卖，而是长期共生。
这种“信任资产”的价值，在消费行业进入存量竞争时代后愈发凸显。
当流量红利消退，品牌与消费者、渠道、供应商之间的关系，从交易属性回归到信任属性。华彬自1995年以来的沉淀，恰恰是在为这个转折点做准备。
2、协同如何打开增量空间
如果说“信任根基”是华彬的守成之道，那么产品创新与多品牌协同，就是它在“十五五”时期新征程上的破局之法。
博鳌论坛现场，战马能量饮料的全面焕新引发关注。
此次焕新的意义，不在于推出了六款无糖新品，也不在于采用了“多巴胺色彩”的包装设计，而在于它揭示了华彬对消费结构性变革的理解：
当42%的消费者购买饮品是为了“愉悦心情”和“取悦自己”，情感价值已经成为品牌竞争的关键变量。
作为行业少数持有保健食品批文的品牌，战马的研发实力已转化为产品力优势。
更值得关注的是营销端的系统性布局。
战马锁定电竞、篮球、冰雪运动等年轻圈层，通过赞助顶级赛事、运营“战马敢玩时刻”、“战马运动世界”等自有IP，创造沉浸式场景体验。
这种打法的本质，是将品牌从“功能提供者”转变为“生活方式符号”——不再是简单的能量补给，而是年轻人表达自我、融入圈层的载体。
单一品牌的突破之外，华彬已构建起“中国红牛守盘、战马破局、VOSS拔高”的多品牌协同矩阵。红牛作为国民经典守住功能饮料基本盘，战马聚焦年轻群体开拓增量市场，VOSS切入高端水赛道，在高端商务场景的渗透，让华彬从“功能饮料专家”向“生活方式品牌”转型。
这种协同的价值，不仅体现在市场覆盖的广度，更体现在资源复用的效率。
中国红牛三十年沉淀的终端网络，成为战马和VOSS快速下沉的“跳板”；VOSS在高端商务、精致生活场景的深耕，也为红牛打开了更多元的消费场景。
芙丝中国总裁黄瑜胜的表述颇具代表性：“我们不仅聚焦产品和渠道精耕，更着眼品牌长期主义，通过持续价值输出赢得市场与消费者的双重认可。”
3、生态韧性如何对抗周期波动
“花大价钱建文化中心、花七年培育战马、坚持红牛不涨价”——外界对华彬的“重资产”策略不乏质疑。
但在行业竞争从“规模竞赛”转向“生态比拼”的当下，华彬的实践揭示了一个核心逻辑：轻资产未必能降低风险，重生态才能增强抗周期能力。
“根”与“翼”从来不是对立的选择题，而是相互赋能的正循环。
没有中国红牛的渠道和信任基础，战马新品难以在三个月内渗透百万终端；没有VOSS的高端市场探索，红牛难破传统场景局限；没有三十年品牌信用，海外文化基建项目也难以落地。
反过来，“翼”的探索也在反哺“根”的生长——比如VOSS的高端渠道精细化运营经验，被用于优化华彬旗下别的产品终端管理，提升整体效率。
数字化赋能让这种正循环加速。
华彬打通终端扫码、会员数据与研发系统，显著缩短了新品开发周期。传统优势插上技术翅膀，这是华彬对“新质生产力”的具体注解。
这种正循环的本质是什么？不是简单的资源复用，而是一种“生态韧性”的构建。
当单一品牌面临市场波动时，整个品牌矩阵可以相互支撑；当某个市场遇到瓶颈时，其他市场的经验可以快速迁移。更重要的是，这种生态让华彬有底气进行长期投入——即便短期看不到直接回报，但只要符合生态逻辑，就值得坚持。
泰国华彬东盟健康生态园内的“华彬东西方文化交流中心”就是这一逻辑的生动注脚。
这座以颐和园“仁寿殿”为蓝本的建筑，35万件木构件全靠榫卯拼接，由近300名中泰工匠历时千日组装而成，是目前海外规模最大的传统中式木结构建筑。
华彬文化基金会秘书长卢战在此次博鳌论坛上分享称，华彬文化基金会的探索并未止于建造一座静态的文化地标，更通过一系列创新的文化实践，让建筑成为活跃的交流平台，实现了从单向文化输出到双向参与、共同创造的文化共建模式升级。
比如策划“环球小使者”文化之旅让中泰儿童共筑友谊，春节期间将舞龙舞狮、包饺子等年俗活动落地当地，联合泰方举办宋干节、支持本地草药饮品研发。
这种方式比硬广更能建立信任，也为品牌全球化奠定文化根基。
选择泰国作为支点，既源于地缘、文化、供应链优势，更因为东南亚市场已从“低价倾销”进入“品牌认同”阶段。而华彬文化基金会押注文化基建出海，正是在为未来十年的全球化铺路。
面向“十五五”，华彬的协同视野进一步升级。
论坛上，华彬明确宣布加大数字工厂投入，推动智能制造与绿色生产，标志着其协同焦点从市场生态，转向与国家科技进步、可持续发展战略的深层对接。
作为“链主”企业，华彬正将数字化、绿色化理念贯穿全产业链：VOSS水源地的智能化管控、战马的全链条可追溯体系、红牛生产车间的自动化升级，每一个环节都向“高效、低碳、精准”转型。
这不仅是企业自身的升级，更是对整个产业链的带动。
华彬快消品集团营销执行总裁李建军在论坛圆桌对话中的表述，揭示了这种思考的深度：“消费企业的生存与增长，本质上是对新消费范式的系统性回答。”
试着创新就已经走出了第一步。这句话绝非空洞的鼓励，它揭示了创新过程中一个被普遍忽视的真相：真正的突破，往往始于一个简单的行动，一次勇敢的尝试。正如爱迪生那句著名的话，“我没有失败，我只是找到了一万种不起作用的方法”，其精髓不在于那一万次验证，而在于他第一次决定点亮钨丝的那个瞬间。
华彬也呼吁业界从产业结构、合作关系和价值创造三方面进行根本性变革，构建“共创、共赢、共荣”的新格局。
这种将企业发展融入国家高质量发展蓝图的选择，正是华彬“根”与“翼”协同进化的终极体现。
当行业还在纠结“要增长还是要利润”时，华彬已经给出了自己的答案：
真正的长期主义，不是在顺境中的坚持，而是在逆境中依然保持战略定力，用生态的韧性对抗周期的波动，用协同的效率打开增长的空间。
当消费行业进入生态竞争时代，华彬用三十年时间证明：真正的护城河不是规模，而是让整个产业链都愿意跟你“在一起”的能力。
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